Магазины российских азс: «миссия зама»

Авто новости

Магазины российских азс: «миссия зама»

В отыскивании фаворитов среди поставщиков продукции для магазинов, работающихна автозаправках, отечественные сотрудники совершили маленькой опрос по разным сетям АЗС. Единого мнения услышать не удалось, но значительно чаще обозревателям советовали обратить внимание на опыт компании РусХОЛТС…

В одном из материалов, посвященных работе отечественныхАЗС, мы пробовали разобраться с тем, что же мешает русским сетям АЗС подняться в один последовательность с премиальными автозаправочными сетями зарубежных компаний. Тогда отечественный собеседник Андрей Марков сказал, что главной причиной отставания отечественных станций в качестве услуг и уровне сервиса есть отсутствие должного внимания со стороны начальников сетей к магазину – визитной карточке любой АЗС. В интервью кроме этого раздалась идея, что серьёзная часть неприятностей пристанционных маркетов кроется в отсутствии квалифицированных поставщиков, каковые в большинстве собственном пробуют достигнуть единственной цели: выставить предельное число собственного товара на торговых площадях АЗС.

Справедливость данного мнения нам подтвердили представители многих автозаправочных сетей, согласившись с тем, что уровень качества услуг большинства снабжающих компаний не радует. В отыскивании фаворитов среди поставщиков продукции в магазины при заправках сотрудники издания Современная АЗС совершили маленькой опрос по разным сетям АЗС. Единого мнения услышать не удалось, но значительно чаще обозревателям советовали обратить внимание на опыт компании РусХОЛТС, которая сооружает собственную деятельность на интеграции в бизнесы, практикуемые автозаправочными сетями совместно с продажей нефтепродуктов. председатель совета директоров РусХОЛТС Александр Кузьмин в беседе с отечественными сотрудниками пролил свет на тенденции рынка нетопливных товаров на АЗС…

— Александр, в апрельском номере издания мы представили вывод специалиста касательно обстоятельств, мешающих русским сетям АЗС перевоплотить простую заправочную станцию в премиальную. Вы разделяете опубликованную точку зрения?

— Вы про отставание уровня магазинов русских АЗС как следствие отсутствия кадров и поставщиков? Разделяю, но с определенными оговорками. В моем понимании Андрей Марков – «воинствующий революционер-инноватор», один из тех топ-менеджеров, каковые легко незаменимы при реализации масштабных преобразований в любой бизнес-структуре хотя бы вследствие того что готовы смести любое препятствие на пути планируемых трансформаций.

Исходя из этого его предложение начать перемещение русских сетей АЗС к премиальности с раздачи «чудесных пенделей» их председателям совета директоров меня никак не поразило: революционеры довольно часто призывают «оторвать рыбе голову – тогда она и гнить не начнет». Но для меня как начальника, стремящегося к выстраиванию долговременных взаимовыгодных взаимоотношений с выбранными бизнес-партнерами (в частности, сетями АЗС) подобный максимализм неприемлем в принципе.

Упрекая председателей совета директоров региональных подразделений ВИНКов в равнодушии к магазинам при АЗС, Андрей Вячеславович очевидно не рассмотрел за деревьями леса. Глубокоуважаемый специалист потерял из виду одну важную подробность: статус, как он выразился, «политических представителей» ВИНКов в регионе присутствия той либо другой сети АЗС соответствующие начальники имеют в связи с особенной миссией, которая в настоящий период развития рынка топливной розницы возлагается на наибольшие нефтяные компании России.

Уверен, что целевая аудитория вашего издания замечательно осведомлена о том, как появились и кому де-факто принадлежат девять из десяти так называемых свободных российских топливных операторов. Быть может, вы меня исправите, но мне не известна ни одна «свободная» сеть АЗС, которой обладает какой-нибудь ученый либо артист, решивший попытать счастья в топливной рознице.

Главные директоры ВИНКов, быстро увеличивая долю их присутствия на русском рынке (а также за счет поглощения этих самых «свободных» игроков), решают декриминализации и государственную задачу оздоровления одной из наиболее значимых отраслей отечественной экономики. Причем решают, на мой взор, очень удачно. И в случае если у кого-то из них на данный момент находится время для рассмотрения вопросов, которые связаны с магазином при АЗС, то это легко здорово!

Приоритеты сегодняшнего дня для начальников сетей АЗС, которыми владел русским ВИНКам, я бы выяснил, перефразировав классика: «Бензин в Российской Федерации больше, чем бензин, а магазин – всего лишь магазин».

— Из-за чего Вы, как и Андрей Марков, говоря о премиальности, обращаете собственные слова только в адрес сетей АЗС, входящих в состав ВИНКов?

— Ничего необычного. Обратите внимание: зарубежные сети АЗС, представленные в Российской Федерации и забранные господином Марковым за ориентир премиальности, – это ветви или мировых, или национальных топливных фаворитов. Небольшие а также средние игроки зарубежного топливного рынка не открывают собственные дочерние структуры у нас.

На русских просторах вам не встретятся ни филиалы «Манчестернефтепродукта», ни заправки Парижской топливной компании. И, поверьте моему опыту, магазины многих зарубежных локальных операторов также обычно уступают магазинам глобальных нефтяных корпораций. Во всем мире стандарт премиальности задают как раз ВИНКи, потому, что для вертикально интегрированных нефтяных компаний уровень их сетей АЗС является важнейшим маркетинговым инструментом, воздействующим на показатели котировок производимых ими ценных бумаг, определяя цена компании на рынке, ее инвестиционную привлекательность.

Что же касается так называемых свободных топливных операторов, то для них достижение премиальности дает только теоретическую возможность установить громадную, чем у соседей по рынку, наценку на продуктовые товары, сопутствующие услуги и в редких случаях – на горючее. Другими словами при однообразных (причем больших) затратах на достижение состояния премиальности, ожидаемый итог для ВИНКов и простых топливных компаний несопоставим по значимости.

— Другими словами Вы утверждаете, что премиальность автозаправочной сети – это привилегия ВИНКа?

— Я только комментирую ранее опубликованное вашим изданием интервьюс свободным специалистом. Комментирую как специалист зависимый. Зависимый от реалий рынка и мирового опыта, на котором возглавляемая мною компания удачно действует более 17 лет.

Повторюсь, премиальность сети АЗС, признаваемая конечными потребителями, очень дорогое наслаждение. И затраты маленького топливного предприятия на достижение этого «дорогогоудовольствия» не всегда возможно квалифицировать как рациональные. В случае если обладатели какой-либо локальной сети стремятся преобразовать классический «хламовник» в более-менее приличный магазин при АЗС, это вернее расценивать как здоровое желание расширить эффективность применения площадей заправочных станций, а не как начало борьбы за премиальность сети.

— Не буду спорить. Давайте возвратимся к гигантам топливной розницы. В случае если, по Вашему точке зрения, председателям совета директоров ВИНКов легко некогда заниматься чисткой «авгиевых конюшен» в собственных сетях АЗС, значит, решающая роль в достижении премиальности последних отводится менеджерам по магазинам, несложнее говоря, закупщикам?

— Ожидание от менеджера по магазинам обеспечения перехода сети АЗС из состояния серости в состояние премиальности – очень распространенное заблуждение, обычно делающее должность закупщиков в сетях заведомо провальной, подобно посту министра сельского хозяйства в СССР. Премиальность сети АЗС – это субъективная черта внешнего восприятия качества предоставляемых одолжений и продуктов автовладельцами, другими словами комплекс трудноизмеряемых показателей, определяющих предпочтения конечных потребителей горючего. «Верный» ассортимент магазина, без сомнений, — нужное условие на пути к премиальности, но отнюдь не достаточное.

Скопируйте ассортимент и выкладку магазина любой сети АЗС, которую вы вычисляете премиальной, – так как это совсем не тяжело. Увы, вы станете разочарованы: по окончании коррекции ассортимента, непременно, случится некое повышение выручки а также количества чеков, но после этого неизбежна стагнация роста показателей, в противном случае и регресс. Из-за чего?

В игру вступит, как сказал Джек Уэлч, диктатура мелочей. Для признания премиальности сети АЗС клиентам не хватает ломящихся полок магазина – им нужна аккуратность верно организованного и прекрасно освещенного торгового зала, чистые, нет, стерильно чистые санузлы и, что самый труднодостижимо, дружелюбный и харизматичный персонал, причем не старше 35–40 лет и не полнее 46–48 размера. Поражены?

Присмотритесь внимательнее к любой заправочной станции, принадлежащей зарубежным компаниям… Но, все эти мелочи трудятся лишь при условии полной уверенности потребителя в качестве реализуемого в данной сети горючего.

И еще одна важная подробность: кроме того если вы станете в точности направляться этому «рецепту премиальности», приготовьтесь к трех-четырехлетнему ожиданию признания автовладельцами того, что ваша сеть вправду лучше многих вторых либо как минимум не хуже чем той, успехи которой вы забрали за базу. В большинстве случаев у начальников реорганизуемой сети АЗС просто не хватает терпения на столь продолжительное ожидание желаемого результата и они начинают упрекать закупщиков в неспособности сделать сеть премиальной.

А те, со своей стороны, мечутся между поставщиками, меняя список товаров для реализации и проклиная прошлых снабженцев, настойчиво отказывающихся забирать со станций собственную продукцию, выведенную из ассортимента сети. Частая ошибка русских топ-менеджеров в том, что, назначая важного за достижение премиальности заправочной сети, они делают ставку не на того игрока – в соответствии с мировому опыту, глубокоуважаемые управляющие магазинов только участники преобразовательного процесса сети АЗС, но, увы, не его начальники.

— По Вашей логике, организацией премиальности сети АЗС обязан заниматься некоторый управленец, расположенный на служебной лестнице ниже председателя совета директоров, но выше менеджера по магазинам?

— Не будем гадать – лучше снова обратимся к мировому опыту. У первого лица любой сети АЗС имеется помощники. В девяти случаях из десяти один из них несёт ответственность за целый спектр вопросов, которые связаны с розничной торговлей, осуществляемой сетью АЗС, – от реализации горючего до магазинного бизнеса. Причем, в большинстве случаев, это первый помощник начальника сети.

Как раз ему в основном приходится решать задачу успехи либо поддержания премиальности сети АЗС.

— Как я осознаю, Вы рассказываете об опыте зарубежных сетей. А как обстоят дела с русскими?

— Отечественные ВИНКи удачно переняли данную форму управления, но не все наполнили ее нужным содержанием. Увы, в русских сетях АЗС результативные «замы по рознице» видятся так же редко, как и главные директоры, находящие время для магазинов собственной автозаправочной сети. Само собой разумеется, начальники розницы не бездельничают.

Легко в отличие от западных сотрудников они 90% собственного рабочего времени стараются посвящать вопросам, связанным с оборотом горючего, копируя расстановку приоритетов шефа.

— Что же, по-вашему, обязан делать первый помощник председателя совета директоров, решая задачу успехи сетью АЗС состояния премиальности?

— В соответствии с мировым опытом помощник председателя совета директоров по рознице в ранге первого либо иного зама, стремясь привести сеть к премиальным показателям, обязан, кроме другого, руководить поддержанием и созданием единого фирменного стиля сети (от внешнего вида станций до узнаваемого ассортимента магазинов), управлять комплектом и, основное, обучением персонала АЗС и, что крайне важно, руководить процедурой выбора таких партнеров, сотрудничество с которыми разрешило бы сети действенно справляться с любыми задачами – от строительства и ребрендинга АЗС до бесперебойного снабжения магазинов. Так, ответ двух главных неприятностей на пути русских автозаправочных сетей к премиальности – неприятности кадров и неприятности поставщиков – я бы назвал «миссией зама», выяснив главное важное лицо в этом вопросе.

— Какой же функционал остается менеджеру по магазинам?

— Магазин. Формирование ассортимента в соответствии с ассортиментной стратегией сети, организация выкладки продукции в торговых залах, получение лучших условий поставки, а также стоимостей, неусыпный контроль полноты исполнения заказов поставщиками и, что особенно принципиально важно, оборота товаров в магазинах сети АЗС… Ну и само собой разумеется, еще пара сотен задач, поставленных управлением сети.

— Получается, что сотрудники Вашей компании должны систематично общаться с начальниками всех рангов, обсуждая стратегию с одними, а реализацию – с другими?

— Само собой разумеется. Кроме помощника председателя совета директоров по розничным продажам мы стараемся включить в процесс реализации стратегии развития магазинов сети всех вероятных участников – от менеджера по магазинам до IT-эксперта. А что самое необыкновенное для русского рынка – вовлекаем в процесс дискуссии/формирования указанной стратегии и других главных поставщиков.

Подобный подход – единственный метод примирить снабженцев в борьбе за место на полках и начать всем совместно решать единую задачу повышения продаж сети –задачу, от реализации которой победят все.

— Каковы результаты таких метаний?

— Неизменно различные. Топ-менеджеры деятельно включаются в сотрудничество, потому, что председатель совета директоров и/либо его помощник по розничным продажам знают, что РусХОЛТС для них настоящий и, что важно, бесплатный инструмент успехи множества целей: премиальности сети, единого фирменного стиля, единых разработок управления продажами в сети, современного ПО, поддерживаемого внешними экспертами.

Чуть сложнее с менеджерами магазинов, каковые видят в РусХОЛТС неконтролируемый с их стороны источник инициатив, соответственно – угрозу их самостоятельности и спокойствию. Исходя из этого мы постоянно стараемся строить отношения с менеджером по магазинам так, дабы он ощущал себя не статистом, а как минимум соавтором осуществляемых трансформаций. Не смотря на то, что случалось, что мне приходилось заявлять закупщикам: «Как партнеры, мы вычисляем своим долгом функционировать на благо вашей компании независимо от того, желаете вы лично этого либо нет».

— Говоря об отсутствии кадров, и Вы, и Андрей Марков утверждаете, что на данный момент число менеджеров нужной квалификации в сетях АЗС исчисляется кроме того не десятками, а единицами. Имеете возможность с ходу назвать конкретных храбрецов рынка?

— Попытаюсь. Сходу оговорюсь: я не буду выстраивать какой-либо рейтинг –выскажу только собственный вывод, во многом сложившееся в следствии изучения отчетов о переговорах между сотрудниками РусХОЛТС и менеджерами сетей АЗС всех уровней, потому, что последние пара лет я фактически не участвую лично в переговорном ходе.

Что касается первых лиц сетей АЗС, неравнодушных к магазинам, хочется отметить:

— Аврил Конрой в ТНК-ВР, потому, что ее удачам на должности генерального директора «Петрол Комплекс Эквипмент Кампании» нынешняя ТНК-ВР обязана лидерству на столичном топливном рынке;

— Андрея Арзамасцева в «Шелл АЗС», благодаря упрочнениям которого мы имеем возможность посещать 70 АЗС Shell не только в Санкт Петербурге и-Москве, но кроме того в Череповце и Вологде;

— Леонида Аристархова, одного из самых активных инноваторов как среди гендиректоров фирм НПО «ОАО «Роснефть», так и среди начальников топливной розницы северной столицы;

— Сергея Кочергина – председателя совета директоров ООО «Статойл Ритэйл Оперэйшнс».

Из молодых, но уже добившихся успеха в деле организации магазинов при АЗС начальников я бы выделил Андрея Кузнецова – главу «ТНК-Карелия» и Дмитрия Куликовского, управляющего филиал «Статойл» в Мурманской области. Было бы несправедливо обойти вниманием топ-менеджеров, покинувших заметный след в развитии ритейла при АЗС, но по различным обстоятельствам покинувших отрасль. Я имею в виду Романа Хоменко, Алексея Плахотникова и Олега Шалимова.

Из помощников председателей совета директоров по рознице несомненные удачи показали Галина Леанэк в «ТНК-ВР Северная столица»,Анатолий Шлык в ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» (первая русский компания, с уверенностью потеснившая чужестранцев в премиальном секторе Петербурга), Рингаудас Стейкунас в «НЕСТЕ Петербург», сохранивший и продолживший успехи бессменного фаворита среди премиальных АЗС Санкт-Петербурга, иРоман Медведев в Петербургской Топливной Компании.

Среди менеджеров по магазинам с наслаждением отмечу активность и компетенцию Галины Лаппо из«ТНК-ВР Северная столица», Наталии Степановой из «НЕСТЕ Петербург», Дмитрия Лоскутова из «Шелл АЗС», Ивана Перешивайлова из «Газпромнефти-Северо-Запад», и Михаила Кострова из «ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт».

Как бы мне ни хотелось продолжить данный перечень, увы, на этом я должен остановиться и всецело дать согласие с Андреем Марковым в том, что число менеджеров, достигших удач в управлении магазинами при АЗС, исчисляется не десятками, а единицами.

— Каким же образом нефтяным компаниям преодолевать этот катастрофический недостаток кадров? Приглашать зарубежных экспертов?

— Путь действенный, но через чур затратный. Имеется метод лучше – создавать на базе самый продвинутых территориальных подразделений сетей АЗС учебные центры по тиражированию уже реализованных достижений. Зарубежные сети в далеком прошлом применяют таковой вариант подготовки кадров, а вот среди русских сетей подобные «центры компетенций» показались лишь у ОАО «Газпром нефть», что, без сомнений, говорит о предусмотрительности и высоком профессионализме тех, кто командует данной сетью на федеральном уровне.

— А какова, по Вашим оценкам, обстановка на рынке поставщиков?

— Тут статистика еще более тяжёлая. Не считая РусХОЛТС, вторых поставщиков, талантливых полностью удовлетворить потребности нетопливного бизнеса сетей АЗС, по сей день на русском рынке я не встречал.

— Храброе заявление. А Вас не посещала идея, что раз за 20-летний период собственного развития рынок не создал иных аналогичных игроков, то, быть может, он в них не испытывает недостаток?

— Рынок не создал таких поставщиков, по причине того, что спрос на них в Российской Федерации начал формироваться всего шесть лет назад и до сих пор ограничивается пятью–шестью нефтяными компаниями, каковые поставили перед собой цель соответствовать мировым стандартам топливной розницы. Также, «по щелчку пальцев» создать структуру, талантливую к интеграции с этими специфичными партнерами, как сети АЗС, нереально. хороший тому пример – неудачный опыт бизнеса «АЗС Маркет Сервис», и десятков вторых хозяйствующих субъектов, не доживших до наших дней.

РусХОЛТС сейчас – это итог 17-летней эволюции из поставщика одного бренда вкомпанию, синергетически сочетающую в себе ресурсы логистического провайдера уровня 4PL, прямого импортера, авторизованного федерального мультибрендового производителя и дистрибьютора продукции, а также под торговыми марками собственных партнеров. Мы первенствовалииз поставщиков (и до тех пор пока остаемся единственными), кто инвестировал в современное ПО (ERP- и WMS-совокупности, Spaceman, EDI-совокупности) чтобы иметь возможность оказывать услуги по управлению продажами в любом количестве федеральных сетей.

Вкладывали средства кроме этого в портал дистанционного обучения, разрешающий решить задачу увеличения квалификации персонала АЗС, не справившись с которой, никакие технологии управления продажами мы не имели возможность реализовать действенно. Это были не просто затраты, а инвестиции в формирование рынка. Важность данных упрочнений для всех сотрудников компании отражена в миссии РусХОЛТС:

«Мы снабжаем нам и нашим партнерам успех в настоящем и уверенность в будущем, внедряя в окружающую нас бизнес-среду лучший всемирный опыт, адаптируя его к русскому действительности.

Мы предлагаем нашим партнерам ответа, разрешающие превзойти успехи тех, чей опыт мы берем за базу.

Каждый день изменяя к лучшему отечественное деловое окружение, мы принимаем активное участие в инновационном развитии русском экономики».

— Русским компаниям характерна амбициозность. Сообщите, другие участники рынка безоговорочно признают лидерство РусХОЛТС?

— В соответствующем рынкеРусХОЛТС в течении последних 10 лет есть фаворитом в внедрении и обеспечении поставок современных способов управления магазинами в сетях АЗС, признаваемым всеми классическими соперниками. Неоспоримым доказательством лидерства отечественной компании есть то, что другие игроки систематично, с каждым годом:

— не создают, а только копируют инновации, ранее предложенные РусХОЛТС для магазинов при АЗС;

— применяют в собственной деятельности элементы передового технологий и мирового опыта со большим временным отставанием от РусХОЛТС;

— применяют РусХОЛТС в качестве объекта сравнения, анонсируя те нюансы собственного бизнеса, в которых они смогли повторить (либо превзойти) результаты, ранее достигнутые РусХОЛТС.

Наряду с этим все соперники отказываются от участия в предлагаемых РусХОЛТС открытых дискуссиях проектов (коммерческих предложений) в присутствии представителей клиента (топ-менеджеров сетей АЗС).

Но, веря влидерстве РусХОЛТС сейчас, я осознаю, что чтобы и потом удерживать первенство, нужно не только соответствовать сегодняшним ожиданиям сетей АЗС, но и принимать участие в формировании их будущих потребностей. Эта задача возложена на основной актив компании – экспертов, в совершенстве обладающих новейшими технологиями управления процессами нетопливной категории бизнеса АЗС.

Причем структура отечественной организации выстроена не по иерархическому принципу, а по процессному. В РусХОЛТС нет ни отделов, ни управлений, ни департаментов – лишь клиент-менеджеры, образующие базисный и фактически единственный уровень управления бизнесом. Это позволяет без проблем масштабировать компанию, без утраты качества трудиться с любым числом брендов, любыми товарами нетопливных групп и любым числом сетей АЗС, мгновенно реагировать на каждые трансформации рынка.

Созданные отечественными экспертами неповторимые, максимально эластичные ERP- и WMS-совокупности предусматривают одновременную интеграцию в неограниченное кол-во совокупностей партнеров, разрешая автоматизировать фактически все процессы, которые связаны с управлением товарными потоками в сетях АЗС.

-Но так как потребности магазинов при АЗС заключаются не во внедрении IT-ответов, а в снабжении настоящими товарами. Какие конкретно торговые марки поставляются Вашей компанией?

— Мы вычисляем ошибочным зацикливание на тех либо иных торговых марках и предлагаем поставку продукции всего ассортимента нетопливной категории под любыми брендами, выбранными сетью. Обширное изучение мирового опыта привело нас к выводу, что визитёрам магазинов при заправочных станциях конкретные торговые марки не так уж и ответственны. Основное для автовладельцев – уверенность в том, что предлагаемый им товар имеет оптимальное соотношение «цена–уровень качества».

Достижению данной цели помогает наиболее значимая инновация РусХОЛТС, внедренная в 2009 году, – формат «Прозрачная цена», предусматривающий предоставление конечным потребителям и партнёрам подробногорасчета стоимости любого товара либо услуги от РусХОЛТС и разрешающий самый полно и объективно раскрыть понятие «лучшее на рынке соотношение «цена–уровень качества». По этому принципу организован целый ассортимент, предлагаемый РусХОЛТС сетям АЗС. Премиальный класс представлен брендами настоящих мировых фаворитов, а средний ценовой сегмент – товарами, произведенными в Российской Федерации и странах Юго-Восточной Азии.

Также, мы осуществляем поставку, а при необходимости и производство всех расходных материалов, применяемых при эксплуатации АЗС, и любой продукции под личной маркой сети. Уникальность этого предложения основывается на создании единой логистики снабжения АЗС как товарами для магазинов и кафе, так и эксплуатационными расходными материалами.

— Чем Вы еще удивляете клиентов? Я имею в виду услуги, нестандартные для поставщиков магазина.

— В текущем году мы запускаем в открытую эксплуатацию портал дистанционного обучения. Это сверхсложный как во внедрении, так и в поддержании информационный продукт, что мы раздельно, под каждого клиента наполняем той информацией, которая потребуется этому клиенту для обучения персонала всей сети разработкам продаж, продвижения, работе с претензиями.

Портал даст инструментарий по выкладке товара, обеспечит структурированную обратную сообщение по любым опросам, а основное, разрешит дистанционно проводить не только обучение, но и аттестацию персонала, организовать коллективное обсуждение множества проектов и тем. Мы предлагаем данный сервис своим партнерам безвозмездно, рассчитывая окупить затраты за счет роста рынка в ближайщее время.

— Вас не смущает, что расходуются большие средства лишь Вами, а побеждают все поставщики, поскольку рынок растет для всех?

-Когда фаворит формирует рынок, то наряду с этим побеждают все – как партнеры, так и соперники. В случае если это напрягает, то к чему первенствовать ? Рвение РусХОЛТС к формированию рынка, как и рвение к участию в реализации ранее обрисованной «миссии зама», полностью совершенно верно соответствует принципу отечественной компании: «Каждый день изменяя к лучшему отечественное деловое окружение, мы принимаем активное участие в инновационном развитии русском экономики».

Ближайшие записи:

АЗС «Шелл» в Российской Федерации


Статьи по теме:

магазин миссия российский
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Вам также может быть интересно