Магазины российских азс: как обычно – две беды…

      Комментарии к записи Магазины российских азс: как обычно – две беды… отключены

Магазины российских азс: как обычно – две беды…

Все мы пользуемся одолжениями заправочных станций разных топливных компаний и неоднократно сталкивались с тем, что АЗС зарубежных сетей фактически постоянно воспринимаются нами как…

— Все мы пользуемся одолжениями заправочных станций разных топливных компаний и неоднократно сталкивались с тем, что АЗС зарубежных сетей фактически постоянно воспринимаются нами как премиальные, а отечественные – уступающими им по классу. Из-за чего так происходит? С этого вопроса корреспондентиздания «Современная АЗС»начал собственные интервью свободного специалиста Андрея Маркова, имеющего обширный опыт сотрудничества с розничными топливными операторами РФ…

На всех автозаправочных станциях употребляется сходное оборудование. Кроме того в случае если ТРК, стеллажи, облицовка, кассовые аппараты производятся у нас, то снаружи они практически не отличаются от импортной продукции. Для постройки АЗС используются практически одинаковые материалы. Проекты станций – и отечественных и зарубежных – и те подобны.

Различие только в брендах, корпоративных цветах, рекламе и подробностях, но они на данный момент уже не смогут запутать клиента, заставляя его заплатить больше за бензин на АЗС, которую он не признает премиальной. По всей видимости, существуют какие-то особенно узкие параметры, играющие решающую роль в том, как автовладельцы оценивают заправочную сеть, делая выбор между определениями «прекрасно» и «средненько».

И эти нюансы склоняют клиентов принимать премиальность зарубежных розничных операторов и с легкостью платить больше за бензин для того чтобы же качества, как на АЗС российских нефтяных компаний. В 2007 году, на совещании Российского топливного альянса (РТС) в г. Санкт-Петербурге, обозревателю «Современной АЗС» удалось услышать доклад Андрея Маркова о методах увеличения эффективности магазинов при АЗС – тогда специалист коснулся отличия между зарубежными сетями и отечественными. Исходя из этого мы на данный момент и обратились к Андрею Вячеславовичу прося более детально поведать о том, что способно перевоплотить простую заправочную станцию в премиальную.

— Андрей, чем, на Ваш взор, сети зарубежных операторов, действующие в Российской Федерации, снабжают собственную премиальность в сравнении с отечественными?

— Сейчас, как, но, и пара лет назад, у зарубежных сетей АЗС так называемая премиальность обусловливается наличием в их составе прекрасно организованных магазина, кафе и, быть может, автоматического моечного комплекса.

— Как Вы думаете, из-за чего в Российской Федерации магазины больших местных розничных сетей, которыми владел богатейшим отечественным нефтяным компаниям, проигрывают по уровню комфорта и сервиса магазинам премиального класса заправок-«чужестранцев»?

— Давайте начнем с того, что премиальность – не совсем подходящая черта для магазина при АЗС. По формату это не бутик, а convenience store – комфортно расположенная торговая точка повседневного спроса, предлагающая относительно маленький выбор самых востребованных товаров. Секрет успеха магазина для того чтобы типа кроется в том, что на достаточно ограниченной площади визитёру АЗС необходимо предложить все то, что он может захотеть купить прямо на данный момент.

Определение «премиальность» кроме этого не весьма подходит к топливной рознице как независимому бизнесу, потому, что оценить премиальные особенности главных продуктов АЗС – дизеля и бензина – конечному потребителю фактически нереально.

Итак, ни магазин, ни продажа горючего на АЗС не могут быть премиальными по отдельности – таким может стать лишь успешное сочетание этих двух бизнесов. К тому же премиальность заправочной сети, в особенности у вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), определяется, в большинстве случаев, внешним эмоциональным восприятием магазина и станции клиентами. Магазин по большому счету визитка любой АЗС. И как раз умение руководить им воздействует на то, как автовладельцы начнут воспринимать сеть, классифицируя ее для себя как премиальную либо среднюю…

Большие интернациональные сети до тех пор пока единственные в Российской Федерации, кто может применять магазины при АЗС в качестве привлечения получения покупателей и инструмента прибыли. Тут торговые площадки профессионально организованы и комфортны, исходя из этого клиенты готовы признать премиальность сети-обладателя АЗС и обычно согласны платить больше за горючее. Не смотря на то, что, повторюсь, уровень качества нефтепродуктов у всех ВИНКов фактически одинаково.

Дабы оправдать собственный бездействие в управлении и создании магазинов ими, управлению большинства русских нефтяных компаний несложнее позиционировать собственные АЗС в среднем классе, потому, что премиальный сегмент занят. И наряду с этим соглашаться с тем, что в среднем сегменте продажи горючего, услуг и товаров постоянно будут приносить им значительно меньшие доходы, из года в год увеличивая разрыв с теми, кто смог утвердить себя как сеть высшего класса. Это один из ответов на вопрос, из-за чего магазины отечественных АЗС значительно проигрывают ведущим зарубежным розничным операторам по уровню сервиса.

— Из-за чего Вы вычисляете, что несложнее согласиться? Так как обучиться руководить магазином способна каждая сеть.

— Дабы обучиться профессионально руководить магазином, русским менеджерам необходимо сначала самим себе согласиться, что сейчас они не могут это делать на высоком уровне. И лишь тогда вероятно будет начать кардинальные трансформации. Обстановка весьма похожа на бытовую, в то время, когда, осознавая, что нужен капитальный ремонт, один хозяин откладывает его, латая появляющиеся дыры, а второй – тот, кто имеет больше денег, – делает дорогой косметический ремонт, скрывающий неприятности только на время, по причине того, что так «несложнее».

— Говоря о косметическом ремонте, Вы намекаете на совершённые многими русскими сетями ребрендинги и смены фриз?

— Я провожу аналогии. Ребрендинг – это прекрасно, но, тратя на него значительные средства, неэффективно останавливаться лишь на замене фриза, логотипа либо кроме того оформления всей АЗС. Реновирование бренда уже осуществили ТНК и «Роснефть», на данный момент этот процесс проводится и в «Газпром нефти».

Но посмотрите, что происходит: в случае если на новых АЗС ТНК-ВР чувствуется, что эксперты ВР потрудились на славу, то на ветхих заправках ТНК обычная для русских станций серость. У «Роснефти» магазины поменяли цвет, логотип – и лишь! У ОАО «Газпром нефть» ребрендинг еще не закончен, но то, что я видел в Москве и Сибири, не радует– мне попалась на глаза та же «Сибнефть», лишь с иным заглавием.

На северо-западе страны дела у «Газпром нефти» существенно лучше – в том месте показались магазины, по внешнему виду не уступающие европейским. без сомнений, это произошло за счет упрочнений более искушенных в разработках управления розницей местных начальников.

В это же время кроме того по окончании ребрендинга, по непонятным для меня обстоятельствам, фактически на всех российских АЗС уровень освещенности торговых чистоты и залов общественных мест не радуют. Не смотря на то, что всемирный практикой многократно доказывалось: один лишь переход из состояния «мрачно и грязно» в состояние «светло и чисто» дает минимум 15% роста выручки магазина. Почему-то об обучении персонала, введении процедур регулярного менеджмента и внедрении нужных IT-разработок на этапе ребрендинга довольно часто забывают.

— Вы достаточно категоричны. Как я знаю, у всех российских ВИНКов запущены программы развития продаж сопутствующих услуг и товаров, другими словами именно магазинов.

— Обратите внимание: у всех российских автозаправочных сетей бизнес, который связан с магазином, имеет статус «сопутствующий». Я же считаю применение терминов «сопутствующие товары» и «сопутствующий бизнес и услуги» в связке продаж горючего с магазином вредным самовнушением. Сопутствующий – значит второстепенный.

А ведь при верной организации они функционируют как два равных бизнеса, синергетически усиливающих друг друга в разы. Выделить из них более серьёзный и усиленно расширять лишь его – нерационально, потому, что большой эффект достигается только при развитии обоих бизнесов как единого целого.

Пословица «Как вы лодку назовете, так она и поплывет» отражает обстоятельство медленного развития торговых точек русских сетей АЗС: у всех топливных операторов магазин именуется «сопутствующий бизнес». И начальники фирм относятся к нему соответственно – как к неважному и второстепенному, тем самым лишая себя понимания, как сделать из розничной торговли продуктовыми товарами бизнес, равный ритейлу нефтепродуктов.

Примечательно, что в Соединенных Штатах, на родине АЗС, в 30-е годы прошлого века достаточно спонтанно начали создаваться при заправках целые комплексы, включающие магазины, рестораны, гостиницы. Часто со временем в таком комплексе сама станция становилась сопутствующим бизнесом. Это был хаотичный процесс связки двух бизнесов, появившийся в следствии жажды обладателей более действенно применять розничные точки по продаже бензина.

Попытки объединить магазин и АЗС превратились в совокупность по окончании того, как стало известно, что при однообразных стоимостях на горючее на заправках станцию с торговой точкой посещает в два раза больше клиентов. На сегодня все лидирующие зарубежные сети АЗС принимают процесс розничной реализации горючего (через ТРК) и услуг и товаров (в магазине) как единый, что обычно разрешает им приобретать от торгового зала доход, превосходящий поступления от продажи нефтепродуктов.

Увы, в Российской Федерации ВИНКи, именуя магазин сопутствующим бизнесом, борются всего лишь за средний сегмент в продажах товаров и топлива, кроме того не пробуя замахнуться на премиальный. А целью ставят достигнуть через пять–десять лет таких показателей эффективности магазина, каковые будут в два раза меньше тех, что имеют на данный момент не побоявшиеся, а вернее, не поленившиеся стать фаворитом.

— В случае если начальники отечественных розничных топливных операторов знают важность и потенциал магазинов при АЗС, то из-за чего отечественные сети просто не скопируют опыт ведущих мировых брендов?

— При разработке модели действенного розничного бизнеса для сети АЗС изобретать велосипед вправду не нужно. На этом этапе самым верным шагом есть применение чужого успешного опыта, и анализ самые типичных неточностей, что разрешило бы грамотно приспособить всемирный опыт к русским условиям. Но почему-то никто из отечественных нефтяных компаний по такому пути не идет.

Фактически все ВИНКи заказывают дорогостоящие разработки концепций розничной торговли у именитых мировых консалтеров. По всей видимости, исходя из русского менталитета: дескать, «нет пророка в собственном отечестве». Само собой разумеется, клиенты приобретают модели ребрендинга, проекты оптимальной конфигурации торгового оборудования и зала, красочные брендбуки.

Но одно дело – создать документацию, и совсем второе – перевоплотить магазин в действенный и прибыльный бизнес. Мне вспомнился анекдот, что прекрасно иллюстрирует как неприятности стратегического разрыва, так да и то, как «полезно» обращаться за советом к консультантам-теоретикам:

«Полевая Мышь заблудилась в лесу и никак не имела возможности отыскать выход из чащи. Внезапно она заметила мудрую Сову и задала вопрос ее:

– Сова, как мне выбраться из этого?

– Весьма легко, – ответила Сова. – Отрасти себе крылья и улети.

– А как же я отращу себе крылья?!

– Слушай, Мышь, не приставай ко мне с подробностями. Я даю рекомендации лишь по поводу стратегии».

— Другими словами Вы вычисляете, что консалтеры, разрабатывая концепции построения магазинов, не учитывают вероятного отсутствия у русских сетей АЗС каких-то ответственных ресурсов для успешного воплощения этих идей?

— Я видел множество трудов именитых консалтеров на тему магазинов при АЗС, и все они были далеки от готовых моделей розничного бизнеса, каковые возможно было бы легко развернуть в масштабе федеральной сети. Значительно чаще разработка так называемой концепции ограничивается созданием красочных брендбуков и макетов торговых комнат, красиво презентующих вид нового объекта. Но чтобы модель стала здоровой, требуется внедрение совокупности, которая руководила бы всеми серьёзными для магазина сегментами: персоналом, поставщиками, ассортиментом, стоимостями, запасами, выкладкой, продвижением товаров, программами лояльности.

Сотрудники всех уровней должны мочь, а основное – осознавать, что и как следует сделать, осознавать задачи и цели предприятия и прилагать все усилия, дабы клиенту было одинаково комфортно в любом магазине федеральной сети. Для успешного осуществления проекта требуется определение ресурсов внедрения и пошаговая разработка изменений, каковые смогут быть использованы (временные, человеческие, денежные). Это труд, что ни один консалтер самостоятельно выполнить не в состоянии.

Пригодится активнейшее участие коммисии из квалифицированных сотрудников сети, а быть может, и поставщиков, осознающих, что и как нужно делать.

При создании концепций консалтеры сознательно опускают тот факт, что в Российской Федерации на сегодня фактически отсутствуют ресурсы, без которых действенная работа магазинов при автозаправках неосуществима: персонал АЗС требуемой квалификации, начальники, талантливые организовать процесс торговли, поставщики, готовые обеспечить нужный сервис для громадного количества торговых точек, удаленных друг от друга на большие расстояния. Для успешной реализации созданных концепций эти ресурсы нужно «взращивать».

— Вы желаете заявить, что в Российской Федерации нет грамотных экспертов, талантливых организовать поставки и продажу товаров народного потребления? Разрешите в этом усомниться…

— В Вашем вопросе скрыта еще одна неприятность, с которой сталкиваются российские сети АЗС. Для действенного управления продажами магазинов при заправках опыта закупщика и реализатора мало. Необходимы квалифицированные эксперты по категорийному менеджменту, имеющие опыт и знания по управлению категорией.

Лишь таковой специалист сможет всецело организовать нужный комплекс мероприятий – от управления ценами и ассортиментом до управления запасами, продвижением и выкладкой во всей сети так, дабы это было выгодно и конечному клиенту, и предприятию, и поставщикам. И лишь таковой подход сможет обеспечить долговременный успех.

В Российской Федерации, конечно же, большое количество экспертов, имеющих заплечное обучение «и» опыт работе с поставщиками, но квалифицированных категорийных менеджеров мало, и большая часть из них уже удачно трудятся в сетях гипермаркетов.

— В недостатке категорийных менеджеров Вы меня убедили. А с поставщиками какая неприятность? В стране огромное количество тех, кто может трудиться с ритейлом.

На сегодня у каждой заправочной сети имеется десятки снабженцев, всецело удовлетворяющих ее требованиям.

— Да, в Российской Федерации имеется эксперты, каковые обучились как следует осуществлять поставки в сети гипермаркетов. Их не так много, как думается, но они имеется. Сложность содержится в том, что требования сети АЗС и сети гипермаркетов к снабженцам кардинально различаются.

Вернее, должны кардинально различаться.

Гипермаркеты, стремясь взять минимальные стоимости и гарантию непрерывных поставок, стараются заключать договора напрямую с брендодержателями. Для обеспечения всего ассортимента торговых центров подписываются много, а время от времени и тысячи контрактов. Подразделения закупок сетей гипермаркетов насчитывают десятки менеджеров, экспертов, помощников.

Ну а бесперебойную федеральную логистику значительно чаще снабжают специальные логистические компании, в большинстве случаев, зарубежные.

В автозаправочных сетях другая картина: обязанности по формированию ассортимента магазинов возложены на одного-двух менеджеров. В различных структурах они именуются то менеджерами магазинов, то главами торговых отделов, то начальниками управлений сопутствующего бизнеса. Но сущность остается неизменной – это один-два закупщика, которым доверено бесперебойное снабжение и наполнение всех магазинов сети АЗС.

— Вы вычисляете, что одного-двух экспертов не хватает?

— Достаточно. За рубежом управление магазинами при АЗС, независимо от их количества, неизменно доверено одному, реже – двум менеджерам, каковые подчиняются или коммерческому директору, или топ-менеджеру в ранге помощника председателя совета директоров, важному за все нюансы деятельности станций сети. В этом структуры управления магазинами русских и зарубежных сетей АЗС формально совпадают.

— Формально? Другими словами при внешнем сходстве структур Вы видите какие-то различия в правилах управления?

— Совсем правильно. Копируя схему управления магазинами при автозаправках, российские сети упускают наиболее значимую изюминку – построение партнерских взаимоотношений с поставщиками. Имеется в виду партнерство не как «дружба и любовь», а как политика сотрудничества, преследующая очень прагматичную цель – понижение всех видов затрат сети, которые связаны с магазином, за счет применения ресурсов снабженца.

Судите сами: для удовлетворения потребностей любой зарубежной сети АЗС, поставщик обязан объединять в себе ресурсы прямого дистрибьютора предельного числа нужных логиста и брендов интернационального уровня, готового организовать доставку товаров по всем АЗС, кроме того в то время, когда ее цена сопоставима со ценой товара. Обязан мочь руководить выкладкой товаров в торговых залах, создавать и поддерживать планограммы, не только осуществлять сбор заказов со всех станций сети, но и нести ответственность за сроки оборачиваемости товаров.

Стандартной обязанностью есть кроме этого обучение сотрудников АЗС изюминкам продаж поставляемой в магазин продукции. Многие зарубежные сети АЗС требуют от снабженцев активного участия в проектах автоматизации бизнес-процессов, связанных с работой магазина… Налицо сочетание требований, не видящееся на вторых рынках.

— В случае если я верно осознаю, обрисовываемый Вами поставщик, по сути, делается участником бизнес-процессов в сети АЗС?

— Как раз. Компания «Андерсен консалтинг» классифицировала таких игроков рынка, как 4PL-логистических провайдеров. Обращение о фирмах, интегрирующихся в бизнес-процессы партнера с целью технологических возможностей и объединения ресурсов самой 4PL-компании со взаимодействующими элементами вторых компаний для получения дополнительных возможностей и преимуществ принимать оптимальные ответы в интересах партнера – в нашем случае, сети АЗС.

В Российской Федерации до тех пор пока отсутствует рынок поставщиков для автозаправочных сетей, каковые соответствовали бы данным требованиям, поскольку по сей день спроса на экспертов для того чтобы класса фактически не было. А нет спроса – нет предложения. В итоге во всей России мне известна только одна компания, осуществляющая практическое внедрение современных инновационных способов управления магазинами при АЗС на базе интеграционной логистики уровня 4PL.

Неудивительно, что главными клиентами данной компании являются практически все зарубежные сети заправок, действующие в Российской Федерации.

Обратите внимание: чужестранцы по каждой товарной категории сотрудничают всего с двумя-тремя, а время от времени по большому счету с одним-монопольным , что понимает их потребности, говорит с ними на одном языке и легко перестраивает бизнес-процессы под их условия. Рынок таких экспертов начнет развиваться лишь тогда, в то время, когда наибольшие российские сети АЗС начнут кардинально поменять подход к осуществлению розничных услуг и продаж товаров и будут потребовать от снабженцев не только «доставки продукции от одной штуки», но и оказания всего спектра одолжений по интегрированному категорийному менеджменту.

— Итак, мы наконец подошли к ответу на вопрос: что мешает русским сетям АЗС стать лучшими не только по количеству станций, но и по комфортности для клиентов?

— Мешают две неприятности – кадры и поставщики. Вернее, недостаток нужных компетенций у тех и других…

Неприятность №1. Отсутствие в Российской Федерации спроса на снабженцев, талантливых на интеграционное партнерство с сетями АЗС, приводит к стагнации этого сегмента рынка. До тех пор пока в стране существует лишь один поставщик, что способен делать целый комплекс интеграционных логистических одолжений уровня 4PL, отечественные сети постоянно будут уступать западным.

Из-за чего не появляются другие? Из-за чего сети ограничивают собственные требования к снабженцам лишь ассортиментом, штучной логистикой «и» ценой? По причине того, что на услуги интеграционной логистики нет спроса, а главная причина отсутствия спроса – сложности с кадрами, каковые именно и должны вырабатывать его.

Вот мы и подошли ко второй проблеме.

Неприятность №2 – персонал. Правильнее, отсутствие у начальников всех уровней умения, а основное – понимания, что и как следует сделать чтобы магазин стал действенным инструментом привлечения покупателей и получения прибыли. На мой взор, корень этого кроется в том, что топ-менеджмент федеральных русских сетей АЗС фактически постоянно формировался из управленцев, достигших удач в нефтепереработке и нефтедобыче.

Сейчас первые лица автозаправочных сетей, входящих в структуру ВИНКов, желают видеть себя не предпринимателями, а некими «политическими представителями» нефтяной компании в регионах присутствия.

Для большинства из них успех топливной розницы определяется только показателями реализации нефтепродуктов, а магазин воспринимается как дань моде – являясь обузой, приносящей мизерный доход, к тому же отвлекающей председателей совета директоров и их заместителей от «ответственных дел». Сделать из успешного нефтяника успешного ритейлера – непростая задача, требующая от человека трансформации собственных формировавшихся годами принципов и взглядов управления. Я знаю лишь троих начальников больших русских розничных топливных операторов, каковые реально интересуются магазином и знают, что это такое, но наряду с этим готовы осваивать новые разработки их организации.

Большая часть же не только не желают обучаться, но и принимают подобную идею как личное оскорбление. В то время как в зарубежных сетях АЗС любой топ-менеджер, независимо от того, в какой отрасли он трудился ранее, относится к магазину как к главному бизнесу и осознаёт, что при необходимости нужно изучать и перенимать лучший управленческий опыт фаворитов. В этом, на мой взор, и содержится секрет успеха магазинов западных сетей АЗС.

— Я не забываю Ваш доклад в июне 2007 года на совещании правления Российского топливного альянса в Петербурге, в котором Вы затронули нюанс участия начальников сетей АЗС в управлении магазинами. Ваше выступление тогда позвало большое количество вопросов и эмоций. Однако многие дали согласие с существованием данной неприятности и необходимостью трансформации отношения к торговым залам.

— Я вправду не первый раз касаюсь данной темы. На то совещание РТС меня пригласили поведать о современных методах увеличения эффективности магазинов, категорийном менеджменте, новейших IT-разработках, упрощающих управление заказа выкладкой, и анализе эффективности применения торговых площадей.

Но, взяв возможность в один момент пообщаться с менеджерами нефтяных компаний, имеющих розничный сектор, я решил применять встречу чтобы дать начальникам импульс к переосмыслению отношения к магазину при станции. Вместо лекции «Как сделать магазин лучше» оказался доклад, призывающий директоров автозаправочных сетей лично заняться развитием обозначенного сегмента, – «Магазины при АЗС в Российской Федерации: дань моде либо источник дохода?».

Весьма показательной была первая реакция фактически всех управленцев – от удивления до возмущения тем, что они сами должны руководить развитием торговых точек. Только пара топ-менеджеров поделили мое вывод на 100%. Как и следовало ожидать, это были обладатели сетей АЗС, имеющих лучшие магазины, что было достигнуто именно благодаря личному участию персонала высшего звена.

на данный момент, в то время, когда стало модно сказать о увеличении эффективности магазинов при АЗС, у всех НК показались программы развития розницы, но это до тех пор пока, скорее, дань моде, чем конкретные замыслы. Чтобы поменять обстановку, необходимы действенные меры, призванные оказать помощь топ-менеджменту заправочных сетей честно понять необходимость коренных трансформаций в организации розничной торговли услугами и товарами, дабы он смог создать адекватную стратегию.

Возможно, не считая «чудесных пенделей» это потребует обращения к высококвалифицированным экспертам. Но не консультантам-теоретикам, а практическим управленцам, готовым нести ответственность за результаты внедрения созданной ими стратегии.

Пригодится обучение либо привлечение новых менеджеров среднего звена, каковые в состоянии реализовать обозначенную стратегию и обладают новейшими технологиями управления розничными продажами, а также разработками автоматизации главных бизнес-процессов. Лишь затем вся отрасль розничных реализаций в магазинах при АЗС начнет развиваться, а вместе с этим покажутся и компании-поставщики, каковые будут выстраивать собственный бизнес так же, как это делают лучшие снабженцы ведущих зарубежных сетей.

Только таковой путь разрешит русским сетям АЗС превратиться в глазах автовладельцев в премиальные сети. И только признание клиентами премиальности отечественных заправок разрешит им значительно повысить собственные денежные показатели по доходам от бизнесов, осуществляемых совместно с розничной продажей горючего.

Вывод: дабы достигнуть чего-то нового, необходимо обучиться чему-то новому. В противном случае никак.

Ближайшие записи:

Дороги и Дураки — а тут ли неприятность??? Основная дорога -В Российской Федерации нет настоящего АИ 95


Статьи по теме:

  • Магазины русских азс: «миссия зама»

    В отыскивании фаворитов среди поставщиков продукции для магазинов, работающихна автозаправках, отечественные сотрудники совершили маленькой опрос по разным сетям АЗС….

  • Про интернет магазины. . .

    Я уже писал, что до тех пор пока я не очень желал бы открывать интернет магазин, не смотря на то, что многие уже не ходят в простые магазины. Желаю сообщить по правде, что получается…

  • «Autopiter.ru» – автозапчасти в магазине «автопитер»

    Сейчас подобрать подходящую автозапчасть для любых машин, отечественных либо иномарок, и для мотоциклов, и разные автомобильные аксессуары,…